Na začátku byl jeden stánek s trdelníkem. Dnes provozují jedenáct retailových konceptů v osmi zemích světa a patří mezi nejrychleji rostoucí franšízové společnosti v Evropě. O cestě růstu, strategii i klíčových lekcích ze zahraniční expanze jsme mluvili s Danielem Ryškou, COO a spolumajitelem Twist Group.
Jak jste se dostal k vlastnímu podnikání?
Po deseti letech jsem odešel z Amrestu, kde jsem měl na starosti značku Burger King pro střední Evropu – primárně proto, že se značka se v rámci firmy přestala dál rozvíjet. Bylo mi něco přes třicet, cítil jsem, že nastal ten správný moment pro změnu, a rozhodl jsem se poprvé v životě zkusit podnikat. Navázal jsem na to, co mi šlo nejlépe, tedy rozvoj pobočkových sítí, a ukázalo se, že o takové služby je na trhu velký zájem.
Jakou největší zkušenost jste si z dekády v korporátu přinesl do vlastní firmy?
V Amrestu nás vedli k podnikatelskému mindsetu, ať už šloo restauraci, region, nebo samotnou za výsledky. Dnes díky tomu umím dobře vyhodnotit, co ze světa korporátu je opravdu přínosné a co je naopak jen zbytečný balast, bez kterého se firma obejde a dost peněz tím ušetří. Korporát mi nechybí, ale systémy řízení a kontroly pobočkové sítě, které dnes mám na starost, vycházejí z toho, v čem jsem deset let pracoval.
Dnes zastřešujete portfolio jedenácti konceptů. Jak se liší vedení jedné značky od řízení celé skupiny?
V Amrestu jsem sice vedl jednu značku, ale firma byla multibrandová, takže jsme si zkušenosti sdíleli napříč týmy. Dnes je to podobné, jen jsem o úroveň výš. Koordinuji vedení jednotlivých značek, aby spolu komunikovala, inspirovala se a sdílela zkušenosti. Méně se věnuji exekutivě, více strategii a řízení lidí.
V minulém roce jste expandovali do Velké Británie a Španělska, ale nakonec jste se z těchto trhů stáhli a zaměřili se zpět na střední Evropu. Jaké zkušenosti vám to přineslo?
Potvrdilo se, že bez kvalitních lidí přímo na místě to nejde. A to nejen odborně, ale i hodnotově – musí znát naši filozofii, mít stejnou DNA a rozumět zákazníkovi na daném trhu. Druhá věc je vzdálenost. Ukázalo se, že je lepší budovat firmu tam, kde jsme jako majitelé a vedení schopni dohlédnout na její chod osobně. Když jsme příliš rychle expandovali do více světových stran, narazili jsme na nedostatek kvalitních seniorních lidí. Dnes máme sítě hlavně tam, kde jsme na dosah, a díky tomu se nám daří řídit týmy mnohem lépe a současně více rozumíme zákazníkům v okolních zemích.
Byla to tedy primárně otázka lidí, nikoliv kulturních rozdílů nebo finanční situace?
Přesně tak. Například ve Španělsku jsme příliš spoléhali na místní tým a nechali jsme si doporučit lokality, které jsme pak fyzicky viděli až ex post a zjistili jsme, že některé z nich absolutně neodpovídají tomu, co bychom si vybrali sami. Je to jako kdyby vám v Praze někdo nabídl Havířskou ulici – na mapě to vypadá jako centrum dění, ale reálně většina lidí chodí po ulici Na Příkopě. A bohužel právě na takových lokalitách jsme měli pobočky v Barceloně.
Co považujete za zásadní pro udržitelný růst značky?
Tři věci: lokalitu, produkt a lidi. Pobočka musí být na místě, kde je dostatečný provoz. Produkt musí být kvalitní a zákazník se pro něj musí chtít vracet. A samozřejmě kvalitní tým musí zvládnout značku posouvat, a to od obsluhy přes marketing, vývoj produktů až po vedení.
Kolik lidí dnes řídíte v provozní části skupiny?
Když se podívám na svůj tým, tak za jedenáct značek odpovídá sedm provozních ředitelů. Ti mají zhruba 65 regionálních manažerů. K tomu připočtěte marketing, projektový management a další role. V provozní části je to zhruba sto lidí, kteří se nestarají jen o náš provoz, ale i o provoz našich franšízantů a management jejich poboček.
Jak přemýšlíte o financování růstu skupiny? Spoléháte se na vlastní cashflow, nebo máte i externí investory?
V tuto chvíli spoléháme stoprocentně na vlastní cashflow.
Které značky vám přinášejí nejvyšší návratnost?
Loňský rok nám velmi jasně ukázal směr, kterým jít. U každé značky v portfoliu dnes dokážeme najít pobočky, jež vykazují vysokou návratnost, ale pokud bych měl jmenovat projekt, který vyloženě vyniká, jsou to jednoznačně Kytky od Pepy. Tato značka pro nás v určitém smyslu byla sázkou na jistotu. Je to love brand, otevíráme spoustu nových poboček ve městech, kde už nás lidi znají, a tyto pobočky fungují dobře prakticky už od prvního dne.
V rámci Trdlokafe máme silné pozice především v turistických centrech – Praha, Krakov nebo Karlovy Vary jsou pro nás v tomto ohledu velmi úspěšné lokality, v Karlových Varech děláme opravdu výjimečná čísla. Kofi Kofi je tradiční kávový brand s velmi silným zázemím v Brně, kde máme dlouhodobě vysoké tržby i stabilní ziskovost. U bubble tea segmentu se opíráme o dvě etablované značky, Bubblify a OXO. Víme, že fungují výborně zejména v obchodních centrech. Po letech provozu už velmi dobře chápeme, kde která značka funguj nejlépe a proč. Stejně tak víme, jaké formáty a lokality se naopak tolik neosvědčily.
Jakou svou chybu v podnikání hodnotíte jako nejvíce poučnou?
Rozhodně nás vytrestala již zmiňovaná příliš rychlá zahraniční expanze a příliš velká důvěra v externí doporučení. Dnes jdeme krok za krokem, každé místo si sami ověřujeme, a díky tomu máme například v Krakově sedm velmi úspěšných poboček. Byla to jasná zkušenost a prozření, že je potřeba postupovat pomaleji a s důrazem na detail, zejména na začátku. Jsme tři spolumajitelé a firmu máme rozdělenou i z hlediska odpovědností. Každý z nás chce být v detailech své části businessu. 
V portfoliu máte jedenáct značek. Jak vypadá při takovém objemu váš běžný pracovní den?
Ráno začínám reporty napříč značkami a podle toho vedu diskuze s provozními řediteli. Řešíme priority, forecasty, plánujeme, vyhodnocujeme marketingové kampaně, výsledky nových prodejen, sledujeme, jak si značky vedou v daném měsíci. Část dne samozřejmě trávím taky v terénu na konkrétních pobočkách.
Jak vznikají nápady na nové značky? Je to spíš o intuici, nebo o analýze?
V minulosti to byla převážně intuice. Pozorovali jsme trendy v Česku i globálně a tam, kde jsme viděli směr, který dává smysl, jsme se do něj dokázali včas zapojit. Dnes ale postupujeme jinak. Nevyvíjíme nové značky od nuly, spíše se zaměřujeme na sítě, které už někdo rozběhl a dovedl do určité velikosti – například tří, pěti nebo více poboček. V takovém okamžiku už je pro nás zajímavé takovou síť převzít a škálovat ji. Když už je business vybudovaný, víme zhruba, co čekat, a dokážeme podpořit další růst.
Podle čeho se rozhodujete, zda novou značku do skupiny zařadit?
Prvním kritériem je škálovatelnost. Nehledáme značky, jež mají potenciál například na deset poboček v Česku a tím by to končilo. Chceme koncepty, které mohou mít sto, dvě stě nebo ještě víc poboček. Druhým kritériem je možnost případné expanze do zahraničí. Nemusíme ji nutně realizovat hned, ale je důležité, aby ta možnost existovala. Třetím kritériem je pak soulad s portfoliem. Máme dnes jedenáct značek a nechceme za každou cenu vybočovat. Musí to být retailový koncept s pobočkovou sítí, kterou je reálně možné systematicky řídit i škálovat v rámci našich procesů a know-how.
Poslední přírůstek do vašeho portfolia představuje síť Vína & Destiláty. V čem vás tato značka zaujala?
Je to síť s přibližně čtyřiceti pobočkami a více než dvacetiletou historií. Pro nás je zásadní, že ta značka obstála v čase. Prošla si silnými i slabšími obdobími, přestála etapu negativní publicity, přežila covid, a přesto zůstala stabilní. To je známka zdravého základu. Původní majitelé mají stále chuť pokračovat, ale už nemají energii značku aktivně rozvíjet. Spíše se chtějí věnovat velkoobchodu, který pro nás budou dál zajišťovat. My na to navážeme z pohledu retailu. Identifikovali jsme velký potenciál, protože obchody jsou dlouhodobě podinvestované a potřebují lehčí rebranding, náš marketingový touch a lepší práci se sortimentem. Chceme zachovat to, co historicky funguje, ale doplnit to o nový impulz a přivést ke značce nové zákazníky.
Provádíte podobné rebrandingy u všech převzatých značek?
Je to standardní postup. Krásně je to vidět na příkladu Kytek od Pepy. Když jsme je koupili, měly 22 podinvestovaných, ale funkčních poboček. Začali jsme je postupně redesignovat a všechny nové pobočky už otevíráme v novém vizuálním stylu. Feedback zákazníků je velmi pozitivní – prodejny působí svěže, moderně a aktuálně.
Který koncept je dnes pro skupinu nejúspěšnější?
Pro nás je alfou omegou návratnost investice pro franšízanty, to znamená, že nejúspěšnější koncept jsou dnes Kytky od Pepy. Historicky to bylo Trdlokafe a Kofi Kofi.
Jaké místo v portfoliu mají Kytky od Pepy, když většina značek je z F&B segmentu?
Kytky od Pepy se z hlediska businessu chovají velmi podobně jako gastro koncept. Pracujeme s čerstvou surovinou a rychlou obrátkou. Proces řízení je téměř shodný jako u standardní gastro značky.
A návratnost investice u franšízantů?
Do plusu v cashflow se většinou dostávají do tří měsíců, návratnost celé investice je v průměru do čtyř let. Rozdíly mezi koncepty však existují. Standardní F&B značky mají obecně rychlejší náběh. U Kytek od Pepy je náběhová křivka o něco delší, protože jde do určité míry o destinační produkt a lidé si potřebují zvyknout, že mají novou květinářskou prodejnu v dané lokalitě.
Jaké trendy v F&B považujete za zásadní pro blízkou budoucnost skupiny?
Vidíme výrazný posun směrem k take-away. Zákazníci si mnohem častěji berou jídlo a pití s sebou, zatímco delivery po covidovém boomu spíše stagnuje. Trh rozvážek se výrazně nasytil a v kombinaci s cenovou politikou platforem to pro mnoho podniků přestává dávat ekonomický smysl. Chceme být českou jedničkou ve franšízových konceptech a provozovat je na jedné technologické a procesní platformě, která umožní škálovat značky téměř v neomezeném počtu.
Připravila: Tereza Gladišová, Foto: Anna Kovačič
