Těsně po sametové revoluci vzniklo nebo po pěti dekádách znovuobnovilo svou činnost mnoho malých a středních firem. U některých z nich dochází v poslední době k předávání do rukou synů a dcer, tedy další generaci. Rodinná štafeta pokračuje, i když „předávání kolíku“ nebývá snadné.
Rodinné firmy bývají oním lakmusovým papírkem stability společnosti: Čím stabilnější a čím méně krkolomné změny režimů, tím lépe a déle přežívají. Co rodinný byznys odlišuje od ostatního byznysu, je rodina. Přihoďte k podnikání tradiční rodinné hodnoty, jako je loajalita, hrdost, vzájemnost, smysluplnost, a vaše firma rázem získá vnitřní pilíře, které běžné korporace nemají, a ani se vším team buildingem na světě nikdy nebudou mít k dispozici. V mnoha zemích vyspělého světa jsou rodinné podniky nenápadným, leč podstatným motorem celé ekonomiky, ať už se jedná o drobné podnikatele, nebo o giganty typu amerického Walmartu. Významně se podílejí na zaměstnanosti, z dlouhodobého hlediska bývají ziskovější a v jejich vedení stojí mnohem častěji ženy než u jiných korporací.
Výhody rodinných podniků
Žádná historická doba ani společnost samozřejmě nebyly tak stabilní, aby se jen tím dal vysvětlit zázrak některých nejstarších rodinných firem na světě – třeba japonská stavitelská firma Kongó Gumi, která vznikla v roce 578 a funguje dodnes. Nicméně na nestabilitu podnikatelského prostředí, jehož kontinuitu přerušila na více než půl století světová válka spolu s následným komunistickým režimem, můžeme svést nízký podíl rodinných firem na HDP vytvořený podnikatelskými subjekty v Česku (u nás asi 25 procent proti 80 procentům ve světě). Přitom rodinné podniky patří pro banky mezi nejoblíbenější žadatele o úvěr i mezi nejvyhledávanější potenciální obchodní partnery. Mnohé krize včetně té koronavirové prokázaly, že firmy, v nichž působí a které spoluvlastní rodinní příslušníci, dokážou pravděpodobněji udržet zaměstnance, podílet se na vzkvétání regionu, nepřemísťovat firmu do ciziny za levnou pracovní silou jen kvůli snížení nákladů, ctít i jiné hodnoty než jen zisk a vykazovat větší houževnatost při překonávání překážek než korporace vedené najatými manažery. Přitom samozřejmě řeší problémy specifické nejen pro byznys, ale i pro rodinu. Předávání žezla leckdy připomíná manévry dědiců šlechtických titulů.
Z generace na generaci
Úspěšně předat žezlo dalším generacím není vůbec jednoduché. Podle nejčastěji citovaných statistik se 30 procent rodinných podniků dostane do rukou druhé generace, 10 až 15 procent třetí a tři až pět procent to dotáhnou ke čtvrté generaci. To neznamená, že 70 procent rodinných firem zkrachuje, ale že se většina z nich přetransformuje v jinou formu vlastnictví, například rozprodáním podílu zaměstnancům, prodáním firmy konkurenci či pomalou likvidací podniku v umírajícím odvětví. Některé samozřejmě končí bankrotem, někdy kvůli chybným rozhodnutím, někdy však také kvůli tomu, že mohou mít svázanější ruce než běžné podnikatelské subjekty. Protože bývají postavené na pevných hodnotách víc než jen na touze po generování zisku, mohou pro ně jinak běžné praktiky představovat problém – například koupit jinou společnost znamená přivést cizí těleso do velmi uzavřeného ekosystému, u něhož není vůbec jisté, zda se integruje.
Jiný přístup
Rodinná firma uvažuje o svých „zaměstnancích“ z řad příslušníků klanu měrou, jakou o svých lidech žádná korporace uvažovat nikdy nebude. Členové rodiny bývají vzděláváni v oboru a podnikání již od útlého dětství, do chodu firmy bývají zasvěceni s první pubertou a o vzájemných vztazích mezi jednotlivými členy jsou zvyklí přemýšlet a budovat je způsobem, který běžné rodiny mezi svými členy nemusí. Zatímco v nepodnikajících rodinách bývá vrcholem diplomacie společný oběd o Vánocích na Štěpána a po zbytek roku můžete na všechny členy rodiny, se kterými si nerozumíte, zapomenout, v rodinných firmách jsou nuceni se naučit vyřešit drobné spory dřív, než se stanou velkými, vyjednávat a vzájemně komunikovat leckdy i o náročnějších tématech, respektovat se a také jeden druhému s tolerancí ustoupit.
Nejstarší rodinné firmy na světě
Japonská stavitelská firma Kongó Gumi, která vznikla již v roce 578, stála v čele žebříčku nejdéle působících rodinných podniků na světě až do roku 2006. Tehdy ji ale kvůli finančním problémům převzala korporace Takamacu. Nyní tedy žebříčku vévodí japonský hotel Hoshi Ryokan, který spustil provoz v roce 718. Na druhém místě je francouzské vinařství Château de Goulaine, založené přesně na začátku druhého milénia, tedy v roce 1000, na třetím místě italské zvonařství Fonderia Pontificia, působící od roku 1040, následované jen o rok později italským vinařstvím Barone Ricasoli. Itálie figuruje na předních místech častěji než jiné země, což svědčí nejen o relativně stabilním podnikatelském prostředí, ale též o významné roli, která je v této zemi rodině přikládána.
Přestože staré rodinné firmy působí v mnoha oborech (v první dvacítce najdeme skláře, šperkaře, výrobce lodí, zbraní i svíček, papírníky…), právě hoteliérství a vinařství se objevují v pomyslné TOP 20 nejčastěji. Německý hotel Pilgrim Haus, který byl založen v roce 1304 a stojí na šesté příčce, byl v roce 2008 odkoupen novými majiteli, rodinou Beckových. Pokračuje tedy v tradici rodinného podnikání, i když v rukou jiné familie.
Přestože žebříčku vévodí Evropa, několikrát se v něm na předních příčkách objevují japonské firmy. Dlouhověkost japonských rodinných firem je způsobena hlavně tím, že zatímco v Evropě býval kladen důraz na to, aby rodinný podnik přešel do rukou nejstaršího potomka či aby byl spravedlivě rozdělen mezi sourozence, v Japonsku se firma většinou nerozdrobovala a vliv zůstával jen jednomu z následníků. Kritérium výběru, kdo z nové generace by měl převzít otěže, se nestanovovalo pořadím narození, ale zkrátka nejvhodnější kvalifikací – firmu dostal ten, kdo se na to svými dispozicemi nejlépe hodil! Pokud stařešina nikoho takového mezi svými následníky nenacházel, poohlédl se jinde a vhodného kandidáta prostě adoptoval. Dodnes se přes 90 procent adopcí v Japonsku netýká dětí, ale dospělých. Přiženění manželé běžně přebírají příjmení po manželce – dceři podnikatele, aby rodinné jméno mohlo pokračovat.
Nejstarší rodinné firmy u nás
Zřejmě nejstarší českou rodinnou firmou je kamenosochařská a restaurátorská dílna Bohumila Pánka, jež nyní působí v Říčanech. Její historie sahá do konce sedmnáctého století. Počátky kamenického rodu Pánků někteří řadí do 16. století, občas se dokonce zmiňuje 14. století. Jisté je, že Jan Šimon Pánek a jeho syn Jan pracovali koncem 17. století na chrámu sv. Jakuba na Starém Městě. Následuje řada kamenosochařů jména Pánek. V rodové historii zaujímá zvláštní místo Pražský hrad, kde rod pracoval na katedrále sv. Víta nepřetržitě od roku 1720 do roku 1920. Otec Bohumil Pánek jako člen družstva Kámen pracoval ve Vladislavském sále, Tereziánském křídle a románském podzemí, od konce 90. let minulého století také ve Starém královském paláci, Nejvyšším purkrabství a opět na katedrále, na přelomu tisíciletí na bazilice sv. Jiří. Krátce po revoluci se Bohumil Pánek pustil do samostatného podnikání, které v roce 2001 předal synu Bohumilovi. Že předat rodinné zlato další generaci nebývá vždy jednoduché, o tom svědčí i novodobá historie této firmy. Dnešní nositel rodové tradice prý mohl být po staletích prvním, kdo porušil kontinuitu – v jednu chvíli to vypadalo, že si Bohumil Pánek mladší prosadí studium práv, ale otec to prý tehdy „vzal trochu do svých rukou“, a tak syn vystudoval stavební průmyslovku, poté kamenickou a sochařskou školu v Hořicích, až nakonec propadl kouzlu řemesla nadobro.
Mezi další firemní poklady u nás patří firma Petrof, která staví věhlasné klavíry již od roku 1864, kdy Antonín Petrof po učňovských letech ve Vídni značku založil. O rok později již přeměnil otcovu truhlářskou dílnu na dílnu klavírnickou. O deset let později se stěhuje do nové továrny, kde zahájil výrobu harmonií. Koncem 19. století se Antonín Petrof stal dvorním továrníkem pian pro rakousko-uherský dvůr (o čtvrt století později jsou klavíry Petrof kromě Evropy i v Japonsku, Číně, Austrálii a Jižní Americe). V první dekádě nového století byla firma přeměněna na veřejnou obchodní společnost a vedle otce-zakladatele zde pracuje i manželka a synové Jan, Antonín i nejmladší Vladimír, který po smrti rodičů řídí společnost. V roce 1928 se ve vedení firmy objevuje třetí generace Petrofů a společně s firmou Steinway otevírají pobočku v Londýně. Pak přišel pro podnikání v Československu smutný rok 1948 – továrna byla znárodněna a až dva roky po sametové revoluci se do vedení vrací čtvrtá generace Petrofů, pod jejímž vedením je v roce 1997 založena v Hradci Králové továrna na pianina. Od začátku nového milénia je továrna zpět v rukou rodiny. Zuzana Ceralová Petrofová se při příležitosti 140. výročí firmy v roce 2004 stává prezidentkou. Ne nadarmo je o deset let později oceněna titulem manažerka roku, když mezitím stihne ještě otevřít dceřinou firmu v USA. Pátá generace Petrofů se podílí i na chodu Muzea PETROF, a když se stává ředitelkou Petrof Gallery Anna Prousková, vstupuje na scénu šestá generace rodiny Petrofů.
Základy úspěšného rodinného podnikání
Do detailu probrané finanční otázky
Mnohé podnikatelské rodiny se brzy naučily, že představa, že o penězích se nemusí mluvit, vždyť je to rodina, je zcela mylná a opak je pravdou. Právě proto, že se jedná o rodinu, je potřeba o tématech jako peníze mluvit velmi přesně.
Za práci se platí
Chybou otců-zakladatelů může být, že od potomků očekávají práci zadarmo – vždyť to všechno jednou bude jejich. Tento přístup ničí vztahy a potomci ztrácejí o rodinný byznys zájem.
Děti nelze nutit
Většina majitelů rodinných firem se shoduje na tom, že děti nelze do podnikání otců nutit. Velmi často se stává, že děti touží po své vlastní dráze, vyzkoušejí si ji a postupně se vrátí do rodinného podniku dobrovolně, ať už z důvodu, že se do něj zamilovaly, našly na něj svůj vlastní úhel pohledu, nebo prostě jen zjistily, že vydělávat peníze jinde je ještě těžší.
Příprava společnosti na budoucnost
O tom, kam a pod jakým vedením bude firma směřovat po předání další generaci, by měla rozhodnout generace předešlá, a ne to nechat na dětech, aby se o ty nejdůležitější majetkové otázky musely hádat samy. Původní generace by měla o všem otevřeně komunikovat, ale finální rozhodnutí by mělo vzejít od ní, aby se zamezilo toxickým vztahům generace příští.
Mladá generace musí dělat změny
I kdyby se jednalo o velmi stabilní obor, každá generace se bude potýkat s jinou dobou a musí hledat jiná řešení, než našli její předci. Pro odcházející generace může být těžké uvědomit si, že velká rozhodnutí o chodu firmy už nejsou na nich a že je jen na dětech, jestli si poradit nechají, nebo dají na vlastní instinkt.
