Počátek 90. let se zapíše do historie mimo jiné jako doba, kdy v Česku vzniklo obrovské množství firem.
Velká část podnikatelů, kteří tehdy stáli u jejich zrodu, dnes zvažuje odchod na odpočinek nebo do důchodu a podnik chce předat svým potomkům.
Právě to je důvod, proč v současné době tuzemské rodinné firmy procházejí první vlnou generační obměny. V příštích letech navíc ještě bude takovýchto generačních výměn přibývat. Většina podnikatelů přitom na tento krok není dostatečně připravená. Na rozdíl od západní Evropy totiž Češi nemají s předáváním podnikání dostatek zkušeností.
„Tradice předávání firem v Česku neexistuje, respektive byla přerušena na 40 let, takže i tento proces má svá specifika a není samozřejmostí,“ potvrzuje Miroslav Svoboda, vedoucí partner v oddělení finančního poradenství společnosti Deloitte. „Ne vždy je však důsledkem zestárnutí zakladatelů rodinných firem předání otěží další generaci. Rozjela se samozřejmě i vlna prodejů firem fondům, strategickým investorům nebo i managementu,“ dodává.
Nástup druhé generace ale bude hrát pro české podniky klíčovou roli. Právě první tři generace zpravidla rozhodují o tom, zda firma přežije, či nikoliv. Podle zkušeností ze zahraniční, kde je tradice rodinných firem nepřerušená, nemusí generační výměnu přežít až 70 procent společností.
Přestože většina současných zakladatelů a vlastníků rodinných firem chce, aby jejich byznys v příštích letech převzaly jejich děti či jiní členové rodiny, z průzkumu společnosti Ipsos z loňského roku vyplývá, že pouze pět procent rodinných firem v Česku, nebo jinými slovy každá dvacátá, má zpracovaný plán předání.
Celých 65 procent rodinných firem navíc o takovém plánu ani neuvažuje. Podle Asociace malých a středních podniků a živnostníků to pro ně však může představovat větší riziko, než si myslí. „Nejvíce ztrát vyplývajících ze špatného předání vyplývá totiž z nepřipravenosti všech stran, proces se často děje intuitivně, v časovém tlaku a bez dopředu projednaných podmínek a pravidel. To může znamenat vznik problémů a nedorozumění jak mezi předávajícími, tak mezi firmou a dodavateli, bankéři nebo zákazníky,“ uvádí ředitelka asociace Eva Svobodová.
Podle poradců by se zakladatelé rodinných podniků měli otázkou nástupnictví zabývat dlouhodobě. „Úspěšně předat firmu nástupci nebo i profesionálnímu managementu, pokud firmu nebude řídit přímo rodinný příslušník, zabere určitě několik let. V ideálním případě je tato otázka přímo zabudovaná ve strategii firmy a vyplyne přirozeně ze způsobu řízení a rozhodování majitelů, tedy rodiny,“ popisuje Svoboda. Podle něj mají české firmy málokdy připravený detailní plán. Když je však třeba, jsou schopné poměrně dobře improvizovat.
Důležité podle poradců v neposlední řadě je, aby byli současní vlastníci připraveni i na krizové scénáře. „Každý rozumný majitel by se měl zabývat v první řadě tím, co nastane v momentě, kdy zítra nebude moci přijít do práce, například kvůli úrazu či nemoci,“ zdůrazňuje Martin Hrdlík, ředitel advokátní kanceláře KPMG Legal.
Rodinné podniky v Česku představují podle odhadů zhruba 80 procent všech firem. Přesná čísla neexistují kvůli nejasné definici, co to vlastně rodinná firma je. Pro současné vlastníky, kteří se chystají předat žezlo, představuje dnes jeden z největších problémů především fakt, že jejich potomci často ztrácejí zájem rodinný byznys převzít. Podle zmiňovaného průzkumu meziročně stoupá počet majitelů firem, kteří dosud nevědí, komu společnost předat. Může za to především uvolněný trh práce, kde je nabídka tak pestrá, že si člověk hledající práci může vybírat. Své si na něm často najdou děti majitelů rodinných firem, často dávají například přednost zaměstnání u velkých firem. Důvodem, proč to dělají, však někdy může být i fakt, že majitelé rodinných firem rozhodnutí o budoucím nástupnictví příliš dlouho odkládají. „Váhání s předáním do relativně pokročilého věku či nedostatečná připravenost řadu majitelů připraví o možnost využít maximální potenciál svých nástupců. Ti mnohdy ztrácejí motivaci na předání čekat a zaměřují se na vlastní aktivity. Pak nezbývá než začít uvažovat o variantě prodeje firmy,“ dodává Hrdlík z KPMG Legal.
Mít potomka, který chce rodinnou firmu vést, navíc nemusí znamenat automaticky výhru. Ne vždy je totiž tento potomek na novou roli připraven. Někteří rodiče navíc schopnosti svých dětí přeceňují. V takových případech se může stát, že desítky let dřiny jedné generace mohou během několika let vzít za své kvůli neschopnosti té další. „To, jestli je zakladatel duševně připraven firmu předat a opustit, jestli nástupce zvládne řízení bez opory zakladatele, jak na změnu zareagují zaměstnanci nebo obchodní partneři, pokud je tam silná vazba na zakladatele, jsou faktory, které otestuje až samotný proces přechodu,“ potvrzuje Svoboda.
Podle poradců je klíčové, aby nový vlastník firmu před převzetím dostatečné znal. Seznámení nástupce s vedením podniku a všemi náležitostmi trvá minimálně tři roky. Zásadní je, aby nová krev pochopila, jak jsou v podniku rozděleny role, jak fungují vnitřní procesy a jak se jedná s klíčovými obchodními partnery či odběrateli. Právě udržení si jejich důvěry patří k nejdůležitějším úkolům každého nového majitele rodinného podniku.
Nejlépe si v tomto ohledu vedou podle poradců ti nástupci, kteří již znají firmu z pozice zaměstnance. Řada majitelů rodinných firem si to uvědomuje a své potomky v podniku zaměstnává už od studentských let. Cílem přitom je, aby si budoucí šéf prošel co největším množstvím pozic a podrobně se tak seznámil s tím, jak celý byznys funguje. Touto cestou přitom nejdou zdaleka jen rodinné firmy. Například známý fastfoodový řetězec McDonald’s svěřuje své franšízy pouze těm podnikatelům, kteří si prošli všemi pozicemi – ať už jde o zametání podlahy, smažení hranolek či práci za kasou. Většina majitelů rodinných firem podle Asociace malých a středních podniků a živnostníků v dnešní době usiluje také o to, aby nástupci absolvovali stáž v jiné rodinné firmě a získali tak další zkušenosti.
Přestože řada podnikatelů, kteří v Česku téměř před třiceti lety zakládali rodinné podniky, plánuje předat žezlo svým potomkům, někteří z nich chtějí zůstat ve firmě dál aktivní. K tomuto rozhodnutí přitom velká část z nich dospěje až ve chvíli, kdy už se chystají společnost opustit. Často si totiž při tomto procesu uvědomí, že jejich práce není v rodinném podniku jednoduše nahraditelná.
Možností, jak rodinný podnik předat, je několik. Podle poradců by se měl majitel o způsobu předání rozhodovat především právě podle toho, jaké má jejich následovník s byznysem zkušenosti. Takzvané předání klíčů, kdy vlastník na člena rodiny převede společnost najednou a stáhne se do ústraní, je vhodné ve chvíli, kdy už nástupce ve firmě delší dobu působí a ideálně již zastává řídicí pozici. Pokud budoucí vlastník nemá s firmou dostatek zkušeností, je lepší podnik předávat postupně. Poradci v takovém případě doporučují stanovit si časový harmonogram, převod rozdělit do delšího časového horizontu a v rámci něj po částech agendu převádět.
Postupné předávání firmy může mít svá úskalí. Ve chvíli, kdy na sebe narazí „mladý“ a „starý“ přístup k podnikání, hrozí, že dojde ke sporům. Důvodů může být celá řada. Typickým příkladem je financování společnosti. Mladí podnikatelé jsou často ochotnější půjčit si na rozvoj podniku od bank. Jejich předchůdci jsou v tomto ohledu naopak často obezřetnější a chtějí si na další růst vydělat sami. Jejich postoj ilustruje i průzkum společnosti Ipsos, podle kterého rodinné firmy u budoucího lídra vyžadují především dlouhodobou stabilitu.
„Zatímco v nerodinných firmách jsou více požadovány manažerské, organizační a oborové schopnosti, u rodinných firem je kladen vyšší důraz na zodpovědnost, čestnost a spravedlivost. To je dáno tím, že cílem obvykle není okamžitý finanční zisk, ale dlouhodobá správa aktiv a udržení rodiny pohromadě, přičemž šéf rodinné firmy hraje nejen o manažerské výsledky, ale doslova o střechu nad hlavou pro celou rodinu a majetek tvořený jeho předky. To je odpovědnost, která je neporovnatelná s běžným manažerským přístupem,“ okomentoval výsledky průzkumu předseda Asociace malých a středních podniků a živnostníků Karel Havlíček.
Zakladatelé rodinných firem mají podle asociace většinou jasno v tom, že nejdříve chtějí následovníkům předat pravomoce, a až vzápětí i firmu jako takovou. Právě přerozdělování majetku v rámci rodinné firmy přitom nemusí být vždy snadná disciplína. Často dochází k situaci, kdy podnikatelé nevlastní například svůj dům, automobil či chatu, ale vše mají napsané na firmu. V takovém případě je nezbytné přistoupit k restrukturalizaci a soukromý majetek vyvést ze společnosti. V rámci té je také často nutné vyplatit zakladateli nakumulovaný zisk. Podle poradců si jej totiž řada podnikatelů vyplácí jen v minimální výši a raději jej ponechávají ve firmě na investice nebo jako rezervu pro horší časy. Tímto způsobem mimo jiné zvyšují samotnou hodnotu společnosti.
Jednu z vůbec největších překážek při předávání rodinných podniků představují spory mezi rodinnými příslušníky. V průzkumu společnosti Ipsos dvě ze tří firem potvrzují, že generační výměnu doprovází konflikty. Jedním z důvodů podle poradců je, že obecně lidé v práci hůře snáší kritiku od členů rodiny, především pak od rodičů. Spory se navíc často vyhrocují tím, že si členové rodiny problémy přenášejí do soukromého života a řeší je vzájemně i mimo práci.
Velké rozpory může vyvolat situace, kdy vlastník firmy z několika svých potomků určí pouze jednoho, který má společnost spravovat. Zde je podle odborníků klíčové dokázat celou záležitost dobře vykomunikovat, v opačném případě může dojít až k trvalému poškození rodinných vztahů. Jedním z řešení, jak zvládat konflikty tohoto typu, je zapojení takzvaného mediátora. Jedná se o prostředníka a odborníka na efektivní vyjednávání, který pomáhá najít kompromis přijatelný pro obě strany. Tuto metodu však české firmy příliš nevyužívají. Podle průzkumu společnosti Ipsos ji devět z deseti oslovených rodinných firem nikdy nevyzkoušelo.
Majitel rodinné firmy by podle odborníků vždy měl myslet i na nejhorší a pro jistotu mít připravenou závěť, pokud by k předání podniku mělo dojít až po jeho úmrtí. V opačném případě se může celý proces výrazně zkomplikovat. Například ve chvíli, kdy budou mít následovníci protichůdné názory na další směřování firmy. Stává se například, že zatímco jeden z potomků chce firmu zachovat, druhý usiluje o její prodej. Pokud nemá první ze sourozenců dostatečný kapitál na vyplacení ostatních dědiců, situace směřuje právě k prodeji podniku.
