Je energická, přímá a empatická a její práce propojují legislativa, čísla, psychologie, leadership i skutečné lidské příběhy. Tedy nastavení funkčních procesů ve firmách, nemocnicích, klinikách od HR, ekonomiky a marketingu po audit a GDPR. Tvrdí, že každá situace má řešení, a s tím souvisí i její pracovní motto: „Uprostřed problémů leží příležitost.“ Se zkušenou Executive Interim manažerkou, Business Brand Development Managerkou, Supervisorkou, a především Top manažerkou roku za mimořádný přínos pro společnost v oblasti rozvoje, inovace, růstu a udržitelnosti Simonou Myslikovjanovou jsme se setkaly pár dní poté, co její dcera ovládla golfovou francouzskou ligu, a zcela přirozeně jsme začaly mluvit právě o ní.
Nedávno jste se vrátila z finále francouzské golfové ligy Championship France, kde vaše dcera získala titul mistryně. Jakou roli hraje sport ve vašem životě?
Sport je pro mě odjakživa nedílnou součástí života. Od dětství jsem se věnovala aktivně plavání, lyžování, gymnastickým kroužkům, a především tenisu, který jsem hrála závodně do svých třiceti let. Tenis máme v rodině, hrála ho moje maminka i babička. Dcera s ním také začínala, ale z důvodu přístupu trenérů, kteří na děti příliš tlačili, od něj upustila. Dnes je v prostředí golfu, kde má prostor rozvíjet se svobodně a podle vlastního tempa, a to je podle mě klíč k jejím úspěchům.
Vaše dcera má tituly mistryně také z italské i rakouské ligy. Co podle vás formuje vítěznou mentalitu u dětí a teenagerů?
Jednoznačně hlava. Mentalita, kterou podporujeme, může být buď hravá, nebo vítězná. Klíčem je růstové nastavení mysli neboli growth mindset. Pokud dítě neustále tlačíme do výkonů, může se zaseknout. Ale pokud mu vytvoříme podporující prostředí, kde si na věci může přijít samo, vyroste z něj sebevědomý a odolný jedinec. V přístupu ke sportu jsme s dcerou zvolily hravý mindset, díky kterému postupně získávala sebevědomí, nebála se rizika, naučila se vyrovnat se s různými situacemi a dokázala se jazykově aklimatizovat. Osvojila si hru, turnaje, prostředí a šlo to samo. A to je přesně to, co chceme – samostatný rozvoj a odpovědnost.
Jak byste definovala zmíněný growth mindset?
Growth mindset je o neustálém zdokonalování se. Ne proto, že bychom nebyli dost dobří, ale proto, že vždy můžeme být lepší. Učíme se z úspěchů i neúspěchů, čelíme překážkám, otvíráme se novým zkušenostem. Snažíme se porozumět ostatním, ponaučit se z nepředvídaných zvratů a vnímat je jako příležitost k posílení.
Připravujete vzdělávací program pro osobnostní a sociální rozvoj žáků. Můžete projekt přiblížit?
Zrodil se spontánně před dvěma lety, kdy jsem byla oslovena jednou základní školou, zda bych místo jejich hodin občanské výchovy nechtěla učit komunikaci, psychologii či marketing. Půl roku jsem docházela do šestých až devátých tříd a ukázalo se, že děti nejsou vůbec zvyklé vyjadřovat vlastní názor, diskutovat, naslouchat si či respektovat se. Moje působení ve škole mělo velký ohlas a já jsem se rozhodla připravit důkladnější program pro ZŠ i SŠ.
Cílem nového programu je jedince připravit na život i budoucí profesní výzvy. Celý tréninkový program je zaměřen na oblast komunikačních dovedností – tedy na aktivní naslouchání, porozumění, parafráze, vyjadřování, neverbální komunikaci, emoce atd. Dále osobnostní a sociální profil jedince – moje já a myšlení, odolnost vůči obtížným situacím, empatie a porozumění druhým a v neposlední řadě budování a udržování vztahů. Klíčem je vést žáky a studenty k samostatnému myšlení a reflexi.
Jak podle vás české školy (ne)rozvíjejí osobnostní růst dětí a co se dá systémově změnit?
Dle mého názoru by se měly školy také adaptovat na profil jedince. Jsem přesvědčena, že vstup praktiků do škol by nejenom žákům a studentům přinesl mnoho zajímavého a užitečného. Velkým přínosem by se mohli stát i kariérní poradci, kteří by s jednotlivci utvořili jeho rozvojový plán.
V Americe jste absolvovala doktorské studium v oboru strategického managementu a HR a firmy si vás často najímají jako Executive Interim Directora. Čemu konkrétně se v této pozici nejčastěji věnujete?
Nejčastěji se jedná o dvě oblasti, a to working capital a human capital management. Tedy, abychom dosáhli úspěšné implementace, kde propojíme legislativu a čísla s lidským faktorem a motivací. Tedy mezi nejčastější zadání patří nastavit procesy ve firmě, věnovat se hospodaření a v neposlední řadě to je práce s lidmi, kde se zaobírám každým jedincem tak, abychom společnými silami docílili kýženého výsledku. Zajišťuji tak funkční procesy ve firmách od HR, ekonomiky a marketingu po audit a GDPR. Pokud bych to měla shrnout, tak vyhledávám optimální cestu k dosažení stanovených cílů klienta a nabízím ucelený koncept řízení firmy včetně následné, ale i průběžné evaluace. Po dohodě s vedením zastávám pozice Executive Interim Director či Executive Director of Human Resources, většinou je to v kombinaci. Mohu uvést i příklad, kdy jsem z pozice výkonné ředitelky HR a gastro provozů pracovala na nastavení správného profitabilního hospodaření, díky kterému jsme vykázali za čtyři měsíce hlavní sezony téměř tři miliony čistého zisku.
Mají podle vás české firmy growth mindset?
Jak které. Pokud naslouchají potřebám zaměstnanců a mají v týmu člověka, který situaci v terénu rozumí, pak ano. Velmi se mi osvědčilo moje působení v týmech, kde s týmy doslova žiju jejich příběh.
Základem pro nastavení growth mindsetu je důvěra a otevřený dialog. A to týmy učím a vlastně prakticky implementuji. Když lidé cítí důvěru a vidí smysl své práce, jsou ochotni růst a spoluvytvářet hodnoty firmy. Pomáhat ostatním a být přínosem je pro mě smysl mé práce
Vaše osobní motto je Per aspera ad astra. S jakými překážkami se nejčastěji setkáváte?
Největší výzvy přicházejí od lidí samotných. Znám případy, kdy zaměstnanci provokují konflikty, nechtějí spolupracovat, někdy mohou donášet na své kolegy, manipulují s okolím, vymýšlejí si konspirační teorie za účelem svého profitu. Takové konflikty jsou často odrazem osobních problémů zaměstnanců mimo pracovní prostředí. Ve firmě je pak důležité vědět, komu lze důvěřovat a jak nastavit systém tak, aby fungoval i přes individuální slabé články. Bezpečná kultura může být jenom tam, kde se nepodceňuje role, jakou sehrávají mezilidské vztahy a komunikace na pracovišti. Správně řízená firemní kultura může společnosti pomoci plnit cíle a udržovat náskok před konkurencí.
Co považujete vy sama za svou největší profesní výzvu?
Obhájit firmu, která si mě najala, před Radou pro veřejný dohled nad auditem. V prvé řadě jsem musela s týmem vytvořit inspirativní prostředí, kde se zaměstnanci nebáli sdílet své myšlenky. Bohužel se našli i tací, kteří se snažili situaci narušit a chvilkami vytvářeli negativní atmosféru. Nejdůležitější bylo v tu chvíli zůstat nad věcí, nestresovat se, mít klidnou hlavu a tým dovést do zdárného konce. Často čelím náporu stresových situací, někdy tlaku toxických jedinců a negativních emocí, ale i to mě ve finále posiluje v tom, co dělám. Někdy jsou to však velmi náročné dny. Mým úkolem v daném projektu bylo mít celou situaci pod kontrolou, hovořit s týmem, respektovat jeho názory a emoce. Současně nám probíhal i systematický vzdělávací tréninkový plán, kde jsem pracovala s každým jednotlivcem individuálně. Všichni si uvědomili, že mezilidské vztahy a pracovní atmosféra se dotýkají nejen zaměstnanců samotných. Nastavila se tím atmosféra k důkladné přípravě na očekávanou kontrolu.
Jak probíhala samotná obhajoba před Radou pro veřejný dohled nad auditem?
Jednalo se o náročnou pětihodinovou kontrolu v oblasti GDPR, risk managementu a interních procesů. Musela jsem být připravená na každou otázku, mít podklady, znát odpovědi. Představila jsem jednotlivé dokumenty, proběhlé audity a celý procesní management včetně nezbytných dokumentů typu Sustaintable Business Performance, Zpráva o transparentnosti, Intelligence Risk Management-Enterprise Risk Management, ISMS, kompletní zpracování GDPR dokumentů, audit vnitřního kontrolního systému, KPI Process, HR audit a analýzy, kde jsem využila těch nejnovějších metod v podobě sociogramů a sociometrik pro co nejpřesnější výsledky. Zpětně to ve mně zanechalo respekt a motivaci do další práce. I když byl tento projekt velmi náročný jak časově, tak psychicky, dovolila bych si vyzdvihnout, že mě moc bavilo prokousávat se novou problematikou, zákony, vyhláškami, směrnicemi a předpisy k vytvoření vnitřního řídicího a kontrolního systému.
Disponujete mezinárodními akreditacemi z oblasti GDPR a whistleblowingu. Vnímají firmy povinnost implementovat tyto procesy spíše jako nutné zlo, nebo příležitost ke zlepšení?
Většinou jako nutné zlo. Nevidí v tom šanci na zlepšení procesů a prevenci ztrát, silnější kontrolu nad interními procesy, odhalení nedostatků či slabin. Informace o rizicích a incidentech. Význam těchto opatření přitom tkví v předcházení škodám, odhalení slabin a zvýšení transparentnosti.
Intenzivně se věnujete oblasti Human Capital Managementu a často si vás najímají i nemocnice. Co vás přivedlo k této oblasti a jak vnímáte stav českého zdravotnictví z pohledu HR experta – Supervisora?
Začalo to silnou negativní rodinnou zkušeností, která ve mně rezonuje i po pěti letech. Uvědomila jsem si, že chci pomáhat zlepšovat komunikaci a prostředí ve zdravotnictví. Pracovala jsem jak v soukromých, tak krajských nemocnicích, kde jsem řešila komunikaci s pacienty, motivaci personálu, HR procesy. Zásadní je vzájemná empatie a respekt. Nedílnou součástí byly i praktické ukázky komunikace s klienty, tedy pacienty. Psychika u pacientů hraje významnou roli, a proto je nezbytné se této oblasti věnovat, a to nejenom na lůžkovém oddělení, ale i na urgentu, ambulancích a také mít dostatek času na JIP, kde si ukazujeme, jak ke klientům přistupovat, jak se k ním chovat, i když jsou např. v umělém spánku.
Trávíte někdy čas v terénu a chodíte po nemocničních provozech?
Já tam jen nechodím a nestojím, ale aktivně se zapojuji. Na lůžkovém oddělení, ambulancích, JIP a také sálech. Jednou jsem se dokonce stala součástí operace plíce, kdy jedna ze sestřiček potřebovala akutně odběhnout a instrumentářka rychle požadovala podvleky na podvázání plíce. Tím, že jsem situaci bedlivě sledovala, věděla jsem, kam sáhnout a jak situaci vyřešit. Výsledkem bylo, že pan doktor, který zpočátku neměl vůbec zájem komunikovat, přehodnotil své stanovisko.
Jsou české nemocnice adaptabilní z hlediska nastavování nových procesů, co se lidského faktoru týče?
Ano, pokud se jim věnuje pozornost. Důležitou roli hraje vzájemné učení mezi generacemi a jasné nastavení procesů. Když personál vidí smysl v tom, co dělá, reaguje pozitivně.
Strategie firmy není jen o číslech, ale i o identitě a směru. Jak firmám pomáháte definovat, kým chtějí být, a jak zajistit, aby se touto vizí řídily i v každodenním provozu?
Strategickým nástrojem pro budování vztahů, růstu a stabilní společnosti je důvěra. Značka je o důvěře, autenticitě a konzistentnosti. Při budování její identity a postavení na trhu nejde jen o hezký slogan, ale o to, jak se firma chová každý den. K jejímu dosažení a naplnění cílů je však nutná vzájemná spolupráce jednotlivých členů týmu.
Co podle vás odlišuje silný brand od průměrného a jak poznáte, že firma svou strategií opravdu žije, a ne ji jen prezentuje navenek?
Poznáte to z emocí, ne jen z prázdných a naučených frází. Z člověka jeho energii cítite a poznáte, jak je pro daný brand zapálený. Bez adekvátní pozornosti a péče image/ brand značky eroduje. Je to o plánu, o efektivní komunikaci, o vytvoření a implementování marketingové strategie, povědomí o značce, klientech, ale i růstu výnosů a návratnosti marketingových investic. Kvalitní brand pak dokáže budovat trvale udržitelné vztahy, pomáhá akcelerovat výkon a umí přitáhnout správné spolupracovníky.
Připravila: Tereza Gladišová, Foto: Archiv Simony Myslikovjanové
