V době rekordně nízké nezaměstnanosti si firmy stále více cení talentovaných mladých lidí, kteří mají chuť do práce.
Udržet si je však není často snadné. Ambiciózní nováčci se zpravidla poohlížejí spíše po příležitostech než po jistotách. A pokud si tím vylepší své kariérní vyhlídky, nedělá jim problém odejít ke konkurenci. Jejich touhu po rychlém růstu však často brzdí nedostatek zkušeností, které přichází až s léty praxe.
Stále více firem se dnes tento proces snaží urychlit prostřednictvím mentoringu. Princip je jednoduchý: talentovaného nováčka přiřadit k některému ze zkušených profesionálů, od kterých se následně učí.
Možnost učit se od profesionálů potvrzuje mluvčí Škody Auto Kamila Biddle s tím, že automobilka má pro nadané nováčky speciální trainee program. „Poskytuje jeho účastníkům jedinečné pracovní zkušenosti, díky nimž pod vedením mentora získají praxi v různých odděleních automobilky. Mentoři na této cestě předávají své zkušenosti a stát se jimi může každý zkušený zaměstnanec, který rád vede a motivuje mladé lidi,“ dodává Biddle s tím, že trainee programem dnes prochází 33 lidí, z nichž každý má svého mentora.
Podle personalistů je mentoring pro firmu přínosný hned v několika úrovních. V první řadě si firma vychovává své budoucí experty. Zvyšuje také pravděpodobnost, že jí mladé talenty neodejdou za lepším. „Moc nás potěšilo, že jedna z hlavních konkurenčních výhod naší firmy je podle mladých stavařů právě možnost odborného a profesního růstu,“ říká Vojtěch Kostiha, mluvčí stavební společnosti Metrostav. V té každý nový zaměstnanec dostává roční adaptační plán a má stanoveného svého patrona – člověka, který se mu věnuje a pomáhá se zapracovat. Speciální program pak má firma právě pro talenty. „Tam už mají vybraní zaměstnanci svůj konkrétní individuální plán, vytvořený na míru jejich potřebám,“ dodává Kostiha.
Tím, že firma nechává mladé lidi pracovat s experty v oboru, jim dává najevo, že s nimi do budoucna počítá, a to možná i na zajímavé pracovní pozici. Současně tím ale také ukazuje, že si váží zkušených lidí v týmu. Může tak motivovat i samotné mentory, kteří díky mentoringu získávají nové kompetence a od firmy tak v podstatě dostávají signál, že jsou pro ni důležití.
Mentoring může mít více podob. Mentor například nemusí být vůbec zaměstnanec dané firmy, může jít o odborníka zvenčí. „Z několika forem mentoringu, které jsme vyzkoušeli, se nám nejvíce svědčil mezifiremní koncept, který vznikl s několika málo firmami a během zhruba pěti let se rozrostl do iniciativy Together2Grow,“ popisuje Tomáš Hejátko, který působí jako „trainee“ ve společnosti T-Mobile.
Platforma Together2Grow dnes sdružuje více než tři desítky velkých firem z různých oblastí. Patří mezi ně například Česká pošta, Tesco, ČSOB, Plzeňský Prazdroj, Tchibo či třeba Česká spořitelna. „Jakkoliv jsou členy platformy také další banky, snažíme se využívat zejména mentoring zkušených expertů z nefinanční oblasti, jako jsou telekomunikace, maloobchod či farmacie,“ popisuje mluvčí České spořitelny Filip Hrubý. Dodává přitom, že tento typ mentoringu firma primárně cílí na seniorní zaměstnance zhruba od úrovně středního managementu výše.
Právě Česká spořitelna patří k firmám, které provádí mentoring hned na několika úrovních. Základní, který cílí na komunikační a produktové dovednosti zaměstnanců, se odehrává primárně přímo na pobočkách. Je určen pro širokou škálu zaměstnanců. Speciálně pro nováčky má firma program takzvaných parťáků. Ti začínající zaměstnance provází v prvních týdnech jejich práce.
„Specifickou mentoringovou komunitu v rámci naší pobočkové sítě, kde mimochodem pracuje více než polovina ze zhruba deseti tisíc našich zaměstnanců, tvoří takzvaní digi gurus. Jde o skupinu několika set digitálně velmi pokročilých zaměstnanců, kteří zajišťují průběžný mentoring kolegů v oblasti digitálních dovedností. Ať už jde o práci s aplikacemi či například sociálními sítěmi,“ popisuje Hrubý.
Právě nástup moderních technologií a rychlé změny v této oblasti nutí firmy více než kdy jindy školit i své dlouholeté zaměstnance. I díky tomu si do firemních slovníků začíná hledat cestu pojem reverzní – tedy obrácený – mentoring. V této obměně je mentorem mladší zaměstnanec, mentorovaným je pak jeho starší kolega, který často zastává vyšší pozici. Do pozice mentorů se v této mutaci dostávají nejčastěji mileniálové.
„Cílem celého konceptu je, aby mladší pracovník naučil staršího kolegu specifické dovednosti, jež jsou v současnosti spojovány s mladší generací, či mu přiblížil nové teorie nebo trendy, a to nejčastěji z oblastí digitálních technologií, internetu a sociálních sítí,“ vysvětluje Jiří Jemelka, ředitel společnosti J.I.P. pro firmy, jež poskytuje interní management malým a středním podnikům. Dodává, že reverzní mentoring by mohl často prospět samotným majitelům malých a středních firem, kterým bývá kolem padesátky a mentoring od mladšího zaměstnance by jim mohl pomoci osvojit si nové trendy v technologiích. Ve výsledku tak mohou získat i nový pohled na svůj byznys.
Obrácený mentoring má však svá úskalí. Hrozí zde především riziko, že starší a výše postavený pracovník nebude chtít poslouchat rady od mladšího, v oboru méně zkušeného kolegy. „Reverzní mentoring v sobě totiž nese pachuť stereotypu, že si starší generace s novými technologiemi nerozumí. Starší zaměstnanec se tak může cítit uražen a znevážen,“ vysvětluje Jemelka. Ideální variantou v tomto ohledu podle něj je, když se společnosti podaří dosáhnout takzvaného oboustranného mentoringu. Tedy vztahu, kdy se mladší zaměstnanec učí od zkušenějšího kolegy, ten si však díky němu také osvojí některé nové dovednosti.
Reverzní mentoring dnes využívá například celosvětový gigant Microsoft, a to včetně tuzemské pobočky. Vedle toho se společnost ve větší míře věnuje také podpoře mladých žen. V rámci programu Female Leaders on the Way se snaží vychovávat novou generaci lídryň. Talentovaným mladým ženám se věnují zkušené manažerky, které jim předávají své zkušenosti a baví se s nimi o kariéře. Své svěřenkyně ale například také posílají na workshopy a různá školení. Microsoft se mimo to snaží rozšiřovat počet žen v oboru IT, ve kterém dnes dominují muži.
Počet firem, které se snaží dát větší příležitost ženám, obecně roste. Česká spořitelna před časem spustila speciální mentorský program Satori, který se zaměřuje čistě na rozvoj manažerek. Jeho cílem je zvýšit zastoupení žen ve vyšším managementu firmy. „Tento program děláme čistě za pomoci interních mentorek z řad našich manažerek včetně členky představenstva Daniely Peškové,“ popisuje Hrubý s tím, že ročně programem projde zhruba třicet žen.
Zatímco některé firmy na výhody mentoringu teprve přicházejí, jiné s ním mají již dlouholeté zkušenosti. Příkladem může být softwarová společnost Unicorn, která už před deseti lety přišla s projektem takzvaného kmotrovství, tedy partnerstvím mezi staršími a mladšími kolegy. Každý mladý zaměstnanec získá hned první den v práci svého kmotra. S ním řeší jak aktuální projekty, tak svůj osobní rozvoj. Klíčový je podle vedení společnosti především vztah mezi mentorem a mladým kolegou. Kmotr se svěřenému kolegovi věnuje dlouhodobě. Cílem je, aby jej poznal, odhalil jeho slabé a silné stránky a podle toho mu poté radil a doporučoval vhodné projekty.
Kmotrem se ve firmě mohou stát pouze zkušení zaměstnanci, kteří ve společnosti pracují nejméně dva roky a mají prokazatelné seniorní zkušenosti ve svém oboru. V praxi jde zpravidla o pracovníky ve věku mezi 35 a 40 lety.
Čím kvalitnější mentor, tím má obecně firma větší pravděpodobnost, že bude talentovaný zaměstnanec rychle růst. Proto je podle odborníků na lidské zdroje důležité dobře vybírat. Mentor by měl být schopen především naslouchat a snažit se co nejdříve odhalit povahu svého svěřence. Ideální stav věci je, když je vztah mezi zkušeným zaměstnancem a nováčkem přirozený a kamarádský. Zcela nezbytné je, aby byl mentor schopen poskytovat svému učni dostatečnou zpětnou vazbu. Dobře mířená rada ve správný okamžik může změnit pohled nováčka na práci a „přeprogramovat“ jeho myšlení tak, jak firma potřebuje. Značný vliv na chuť nováčka pracovat může mít především pochvala za dobře odvedenou práci.
Firma by ale měla své mentory volit pečlivě nejen kvůli nováčkům. Jejich výběr může mít vliv i na ostatní zaměstnance. Pokud firma povýší některého ze svých pracovníků na mentora, říká tím v podstatě, že tento člověk je hodný následování. Dvakrát to pak platí pro ty firmy, ve kterých působí jen velmi omezené množství mentorů. Společnost tak v podstatě dává ostatním pracovníkům mentora za příklad. Proto by měla podle personalistů před jeho jmenováním zvážit všechny jeho dobré a špatné vlastnosti a zamyslet se, jestli je právě on tím nejlepším vzorem pracovníka, kterého podnik má. Do budoucna se dá s těmito lidmi dál pracovat a pomocí různých školení z nich dělat ještě lepší mentory.
Vždy ale záleží především na formě mentoringu, k jaké firma tíhne. Zatímco některé firmy nováčkům přidělují spíše parťáky, kteří jim mají v prvních několika dnech pomoci se rozkoukat, jiné firmy dávají přednost právě dlouhodobému mentorování talentovaných lidí. V některých společnostech si přitom zkušení zaměstnanci doslova vychovávají své nástupce. Zvykem je to především ve firmách, které jsou závislé na řemeslnících. Průměrný věk v řemeslných oborech se totiž zvyšuje a školy neprodukují dostatečný počet kvalitních studentů, které by bylo možné zapojit do práce bez zaučení.
S tímto problémem se potýká například stavební společnost Hochtief ve svém výrobním závodě v Plané nad Lužnicí, kde pracuje zhruba 200 řemeslníků. Řada z nich má v plánu odejít v brzké době do důchodu. Během příštích pěti let by mohlo jít až o pětinu z nich. Společnost proto před časem přišla s projektem Obroda Plané. Jeho cílem je vytvořit systém nástupnictví a předat znalosti a dovednosti mistrů další generaci řemeslníků. Firma přitom na začátku projektu vytipovala pracovní pozice, které jsou nejvíce rizikové. Už na školách se snaží hledat budoucí zaměstnance a přilákat je k sobě.
Tato praxe je stále častější i mezi dalšími firmami. Některé oslovují žáky už na základní škole a následně jim poskytují stipendia, exkurze do firmy a později jim nabízejí možnost praxe. Některé firmy dokonce s žáky na škole podepisují smlouvy o budoucím pracovním poměru. Žák tak má na škole jistotu, že najde uplatnění. Pro firmu je zase dobré, že se žák už na škole připravuje na svou budoucí činnost ve firmě.
