Je důkazem, že mezigenerační obměna vedení rodinné firmy může být silným katalyzátorem pozitivních změn. Od chvíle, kdy ve vedení KKIG vystřídal zakladatelku a zároveň svou matku Irenu Koch, holding výrazně expandoval a na co sáhne, se mu daří. Jak se to stalo a kde Filip Koch vidí největší developerské příležitosti budoucnosti?
KKIG Holding je česká rodinná firma s třicetiletou tradicí, třiceti zaměstnanci
a čtyřmi miliardami korun v aktivech, kterou od roku 2019 řídí Filip Koch. Původně se specializovala na nákup a rekonstrukci rezidenčních nemovitostí, ale v posledních letech se rozkročila k industriálním areálům a energetice. Letos a v prvním kvartálu roku 2026 otevře dva velké obchodní a skladové projekty s velkým důrazem na ekologii a udržitelnost – AIR DEPO Tuchoměřice hned u Letiště Václava Havla a KKIG PARK v pražských Běchovicích.
O mezigeneračním předání rodinného businessu se v Česku poslední roky hodně mluví, ale málo se mu daří. Povede se prý jen asi jedné třetině rodin a vy jste z jedné z nich. Pracovali jste na tom nějak s rodiči už odmalička?
Je pravda, že jsem byl odmalička veden k podnikání, protože oba rodiče podnikali, ale že by mě systematicky připravovali na převzetí firmy, to ne. Ve skutečnosti to byla spíše náhoda. Původně jsem dokonce studoval medicínu, ale ve třetím ročníku jsem z finančních důvodů přešel na ekonomii. Po studiích jsem nastoupil do banky a prošel různými pozicemi v Komerční bance a ČSOB. Chtěl jsem sám sobě něco kariérně dokázat a zároveň si myslím, že i rodiče chtěli, abych se nejdříve rozkoukal v reálném businessovém prostředí. Do firmy mě nijak zvlášť netáhli.
Tak jak jste se tam nakonec ocitl?
Nastala chvíle, kdy má matka z pozice ředitelky KKIG dospěla do bodu, kdy si řekla, že už fyzicky není možné, aby firmu dál vedla sama. Navrhla tedy, abych se k ní v jejím čele přidal, a nebudu lhát – finanční ohodnocení pro mě bylo určitě lákavým faktorem.
Prošel jste si KKIG – jak se říká – odspoda?
Nastupoval jsem v roce 2014 a prvních pět let jsem se nějakým způsobem zaučoval. Čaj jsem si vařil sám, ale nebylo to, jak slýchám některé příběhy, že bych dělal uklízeče nebo chodil vynášet odpadky. To jsou za mě úplně zbytečné extrémy. Jasně, člověk by si měl projít pozicemi, které jsou pro něj strategicky důležité, takže pokud jde o výrobní firmu, měl by si projít výrobou. Pokud jde o developera, měl by zkusit project management, účetnictví, daně a právo, ale nemusí dělat zedníka, aby zvládl řídit developerskou společnost. Jak říkám, já jsem se takhle se vším seznamoval pět let. Pak nastala taková mezifáze, kdy jsem firmu částečně vedl s maminkou, a po nějakých dvou třech letech už jsem ji naplno převzal se vší zodpovědností.
Dnes už vám do vedení vůbec nezasahuje?
Rád bych uvedl jednu situaci, která nás doma vždy pobavila. Když jsme se zúčastnili setkání rodinných firem, často jsme slyšeli stále stejné příběhy – například o tom, jak syn vede náročná jednání s britským obchodním partnerem a otec, který se rok ve firmě neukázal, právě dorazí z golfu a okamžitě se aktivně zapojí. U nás to takto nefunguje. Moje matka, bývalá ředitelka, si sice občas něčeho všimne nebo jí něco nesedí, ale vždy to se mnou nejprve probere v soukromí – nikdy nezasahuje do procesů veřejně. Samozřejmě plně respektuji, že firmu vybudovala ona, a nikdy nezpochybňuji její klíčová strategická rozhodnutí. Díky tomu má jistotu, že firma běží stabilně, a může chodit do práce, kdykoli má chuť – pokud zrovna není na golfu. Říká, že je tu pro mě, a toho si nesmírně vážím. Mě nejvíc motivuje to, že chci být úspěšný. 
Jaké bylo nejdůležitější strategické rozhodnutí vaší matky?
Nic neprodávat!
Bez jejího schválení, nebo je to spíš filozofie?
Moje matka se pohybuje v realitním businessu od 90. let a osobně zažila dynamický růst trhu. Jeden z příkladů, který to dokonale ilustruje, je dům v Londýnské ulici, který v roce 2000 koupila za deset milionů – dnes bychom ho prodali za dvě stě. Proto kdykoli jsem měl nutkání něco prodat – a nabídky jsme dostávali skutečně lákavé – její odpověď byla vždy stejná: Počkej pět let a nabídky budou ještě lepší. A k tomu dodává: Kam pak s těmi penězi?
Vzhledem k tomu, že pracujeme s rodinným majetkem, přistupujeme k investicím extrémně konzervativně. Pravděpodobně bychom stejně nakonec kapitál reinvestovali zpět do nemovitostí.
Mají tedy Kochovi recept na mezigenerační předání?
To ukážou až příští generace, ale s majetkem, který aktuálně spravujeme, už musím přemýšlet koncepčněji. Inspirací mi byla jedna významná francouzská rodina, kde majetek nepředávají tak, že nejstarší nebo nejvzdělanější z nastupující generace automaticky převezme vedení, zatímco ostatní jsou ‚jen‘ beneficienti. Místo toho se všichni členové aktivně zapojují do chodu firmy v různých oblastech a společně vytvářejí jakýsi rodinný inkubátor. Tohle pojetí se mi velice líbí. Přál bych si například, aby se v budoucnu moje sestra ujala vedení energetické sekce, kterou chceme úzce propojit s industriálem a učinit z ní jeden z hlavních pilířů naší strategie.
To už je od nákupu, rekonstrukce a rozprodeje bytových domů, čímž se firma výhradně zabývala před vaším nástupem, docela daleko. Co všechno se v KKIG pod vaším vedením změnilo?
Naše firma prošla výrazným růstem. Z malé rodinné společnosti se čtyřmi zaměstnanci se stal holding, který má aktuálně šest až sedm velkých projektů v různých fázích výstavby. Počet zaměstnanců vzrostl na třicet, spravujeme aktiva ve výši 160 milionů eur a posílili jsme management – přibrali jsme ředitele developmentu, ředitele správy nemovitostí, vytvořili vlastní právní oddělení a zavedli interní směrnice a regulace. S rostoucí velikostí firmy se zvyšují i naše nároky na bezpečnost, proto jsme přešli na kompletně novou IT infrastrukturu. Opatrnost a efektivní řízení rizik jsou pro nás v této fázi klíčové.
Takže z malé rodinné firmy se stal učebnicový středně velký podnik?
Je to tak, na druhou stranu rodinné jméno nám dodnes otevírá dveře. Byl jsem vychován s přesvědčením, že naše jméno je to nejcennější, co máme, a nechci nikdy přijít o to, co symbolizuje.
A co podle vás symbolizuje?
Že naše podaná ruka platí a že co slíbíme, to dodržíme. Díky tomu, jak se moji rodiče třicet let chovali, má KKIG ve své DNA především slušnost a důvěryhodnost. A já na vlastní kůži cítím, že to naši investoři i zastupitelé v obcích, kde jednáme o možnostech a spolupráci při budoucí výstavbě, dobře vědí. Když potřebuji něco vyřešit, stačí zvednout telefon – lidé se mnou jednají s respektem, protože třeba znali moji matku nebo slyšeli, že jsme solidní rodinná firma. Díky tomu jsme se posunuli až ke korporátnímu financování ve výši přes půl miliardy eur za velmi výhodných podmínek. Když jsem do firmy nastupoval, financovaly nás kampeličky a drobní investoři prostřednictvím dluhopisů. Dnes využíváme FKI a spolupracujeme s Wood & Company, kde máme nadstandardní vztahy. Veřejné emise dluhopisů už vůbec neděláme.
Posunout se od veřejných dluhopisů do korporátního financování je snem každého menšího developera. Jak se vám to povedlo?
Řekl bych, že klíčové bylo správné propojení know-how mé matky s tím, co jsem si přinesl z bankovního sektoru. Ona měla vždy skvělý instinkt na výběr správných nemovitostí, zatímco já jsem je dokázal efektivně zpracovat, navrhnout nejlepší využití, a hlavně zajistit optimální financování. Tato kombinace nám umožnila růst a postupně přejít k institucionálnímu financování, které nám dnes poskytuje stabilitu i flexibilitu pro další expanzi. 
Při pohledu zvenčí je ale asi nejvíc viditelnou změnou to, že namísto rezidenčních nemovitostí jste se začali soustředit na industriál – hlavně na skladové areály. I tahle změna strategie vychází od vás?
Částečně. Ale úplně první investice do skladového areálu v Ruzyni byl nápad mé matky, který vycházel z potřeby diverzifikovat naše realitní portfolio. Chtěli jsme se vymanit z cyklu ‚nárazu‘. U velkých rezidenčních projektů se několik let pouze investuje, a až když se prodá přibližně 70 % bytů, začnou se vracet vložené peníze. Když jsem do firmy nastoupil a podíval se na čísla, bylo mi jasné, že pro zdravé cash flow musíme začít více pracovat s pronájmem. Jenže pronajímat rezidenční nemovitosti je velmi složité – vyžaduje to dlouhodobě levné financování, které mají k dispozici především penzijní fondy nebo církev. Pro klasického developera, který nevyhrál ve sportce, je rezidenční nájemní bydlení v dostupné cenové hladině téměř neudržitelné. V industriálním segmentu je situace jiná. Nemovitosti jsou levnější, protože stavby nejsou tak složité, a proto tam pronájem funguje výrazně lépe. Zatímco u rezidenčních projektů se výnos pohybuje kolem tří procent, v industriálu je to dvojnásobek.
Což ale pořád není moc. Zvlášť při externím financování…
To je pravda. A právě tady se podle mě ukazuje to, čím jsme opravdu výjimeční. Každý projekt má určitou výnosovou míru, která pokryje veškeré závazky, a pak už záleží na kreativitě developera, co nad tuto míru dokáže přidat. Nejsme jako fondy, které nakupují nemovitosti a spoléhají na růst jejich hodnoty. My hledáme další možnosti – dodatečný development na pozemku, efektivnější provoz, optimalizaci využití prostor, zvýšení nájemného nebo třeba energetické balíčky. Přistupujeme k businessu oportunisticky, a i díky konzervativně nastavenému výnosu dokážeme dlouhodobě solidně růst.
Hodně se mluví o tom, jak pomalé stavební řízení v Česku prodražuje development. Jak se vám s tím daří bojovat?
Samozřejmě nám to komplikuje situaci. Málokdo si uvědomuje, že pokud koupíte pozemek za půl miliardy a financujete ho externě s pětiprocentním úrokem, pak vás pět let povolovacích procesů stojí 125 milionů korun – což je obrovská částka. Hlavním problémem je možnost opakovaných odvolání. Z analýz vyplývá, že se lidé odvolávají v 90 % případů z těch samých důvodů. Tohle by se mělo systémově zredukovat. Osobně jsem také pro větší zodpovědnost projektantů na úkor úředníků. Když developer zaplatí za projekt pět až deset milionů, mělo by mít větší váhu, co projektant garantuje. Úředníci, kterých je navíc nedostatek, by pak nemuseli každý týden sepisovat desítky stránek administrativy. Problém ale není jen v pomalém stavebním řízení. Uměle vytvořené stavební uzávěry na atraktivních lokalitách zvyšují ceny okolních pozemků, kde stavět lze, což dále prodražuje celý trh. Je to komplexní problém, který potřebuje systémovou změnu. Nám se přesto daří každoročně snižovat zadlužení. Do budoucna nicméně chceme naši strukturu posunout směrem k investiční společnosti. To by nám financování nejen zlevnilo, ale i zjednodušilo.
Aktuálně v Praze připravujete dva velké skladové areály – AIR DEPO v Tuchoměřicích, čtyři minuty od letiště, a KKIG PARK v Běchovicích. V čem budou výjimečné?
Takhle na první dobrou mě napadá certifikace BREEAM, což je standard nejlepších postupů v oblasti navrhování budov s důrazem na trvalou udržitelnost výstavby. V areálech budou dobíjecí stanice pro elektromobily, odpočinkové plochy obklopené zelení, stojany na kola, vyčleněné prostory pro carsharing, které podporují ekologickou mobilitu, a na střechách samozřejmě solární panely.
Ve svých projektech ekologii a udržitelnost obecně velmi akcentujete. Je to podle vás cesta, jak vylepšit PR skladovým areálům kolem Prahy, které jsou často obyvatelům trnem v oku?
Na to mám krásný citát šéfa jedné velké mezinárodní spediční firmy, který říká, že sklady nevoní nikomu, ale každý chce, aby mu do druhého dne přišel domů nový iPhone a plenky pro děti měl každý den v drogerii. Druhá věc je, že v těchto areálech pracují lidé a ti nechtějí denně dojíždět 50 kilometrů do práce. Proto haly nemohou být jinde než na okrajích měst. Samozřejmě mohou vypadat estetičtěji a lépe splývat s okolím, což se snažíme zohlednit. Například v Běchovicích jsme vytvořili zelenou stěnu z popínavých rostlin. Ale upřímně… Jsou to sklady a fungujeme v konkurenčním prostředí. Developeři musejí zvažovat, zda investice do estetiky přinese nějaký nadvýnos. Pokud bych jednu halu obložil dřevem a dal firmám na výběr mezi skladem obloženým dřevem za 6 eur a ošklivou kostkou za 5 eur, vyberou si vždy tu levnější variantu. A vlastně je to správně – takhle by to v tržní ekonomice mělo fungovat.
Když se podíváme na to, jak roste e-commerce a spotřeba obecně a jak jsou lidé stále náročnější na rychlost doručení zboží, dalo by se očekávat, že skladových areálů bude extrémně přibývat. Je to podle vás nejlepší specializace, kterou aktuálně jako developer můžete mít?
Ano, ale musíme k tomu přidat ještě nějakou nadstavbu. V KKIG máme výhodu v tom, že rozumíme energetice, ve které vidím obrovskou budoucnost. Plánujeme se více zaměřit na existující skladové areály, k nimž jako samostatnou entitu přidáme něco, čemu říkáme energetický balíček – zahrnuje solární panely, kogeneraci, bateriové úložiště a podobně. Tím můžeme dosáhnout až šedesátiprocentní energetické soběstačnosti areálů. V této oblasti máme i další strategické plány, které jsou z investičního pohledu velmi lukrativní, ale o těch zatím nechci veřejně mluvit.
Vidíte v developmentu něco, co podle vás jednou bude velký hit, a v Česku to zatím není?
Této charakteristice by odpovídaly víceúrovňové sklady, které už v zahraničí pomalu začínají vznikat a u nás zatím nejsou. Je to úplný game-changer z hlediska využívání prostoru, což je v konečném důsledku výhodné nejen pro investory, ale i pro krajinu, protože se nemusí rozšiřovat skladové plochy. Nemluvím o klasickém dvoupatrovém skladu s výtahem, ale vyloženě o dvou skladech postavených na sobě, s vlastní nájezdovou rampou, nakládacími docky a tak dále. Postavit jeden takzvaný multilayer v Česku je můj velký sen… Tak snad brzy.
Připravil: Tomáš Benda, Foto: David Markovič
